営業マネージャーの職務経歴書は個人成績だけ？部下数・予算・育成で分ける

営業マネージャー・管理職とは（職務経歴書での扱い）

営業マネージャー・管理職とは、営業チームの予算と人員を預かり、メンバーの活動を通じて数字をつくる役職です。課長・セールスマネージャー・グループ長・ユニット長といった呼び名のほか、正式な役職を持たない主任やチームリーダー、複数の課を束ねる部長・本部長、拠点の損益まで見る営業所長・支店長、店舗や加盟店を回るSV・エリアマネージャーも、同じ「他人が出した数字で評価される仕事」に含まれます。

職務経歴書で手が止まるのは、実績欄に自分の売上を並べた結果、プレイヤーとしての評価で読み止められてしまうところです。読み手は、何人・いくらの予算を、どう動かして結果を出したかを見ています。本記事では、部下0〜3名の主任・リーダーから、課長・営業マネージャー、部長・本部長、営業所長・支店長、SV・エリアマネージャー、そして営業とマネジメントを兼ねるプレイングマネージャーまでを、階層ごとの節で扱います。

担当アカウントの中で社内の技術・カスタマーサクセス・法務を動かす「間接マネジメント」は、人事権を伴わない役割のためアカウントマネージャー・エンタープライズ営業の職務経歴書で扱います。役職ではなくチームの数字しか手元になく、自分の貢献そのものが切り出せない状態はチーム実績しかない営業の職務経歴書にまとめています。予算や商談プロセスの仕組み側をつくる営業企画・営業推進は、人ではなく仕組みを動かす仕事なので本記事の対象外です。

職務経歴書の完成記入例（営業課長・プレイングマネージャー）

先に完成形を示します。法人営業の課長として8名のチームを持ちながら、自分でも顧客を担当しているプレイングマネージャーの例です。数値はすべて記入例で、チームと個人の数字が足し算・割り算で合うようにそろえています。

記入例の数字は、割り算がその場で確かめられるように置いています。2億4,000万円×108%＝2億5,920万円、2億5,920万円÷2億1,600万円＝120%、3,888万円÷2億5,920万円＝15.0%、2億5,920万円−3,888万円＝2億2,032万円という関係です（いずれも記入例）。管理職の書類で最初に疑われるのは率の高さではなく、チームの数字と個人の数字が混ざっていないかどうかです。

職務経歴書は、履歴書では書ききれない具体的な職務内容と実績を伝える書類だと、ハローワークインターネットサービスの「履歴書・職務経歴書の書き方」でも位置づけられています。管理職でいう「具体的」とは、預かった人数と金額を先に書き、その規模で出した結果を並べることです。入力フォームの「業務内容と実績・成果」は【所属】【営業対象】【商材】【営業手法】【実績・成果】の5ブロックを1つの欄に続けて書く形なので、管理職の情報は次のように振り分けます。

• 【所属】部署名・役職名・就任時期に加えて、部下数と組織の大きさ（課員8名、部は4課・総員36名）まで書きます（記入例）。順位や比率の分母になる数です。
• 【営業対象】チームが担当する顧客層とエリア。自分1人の担当ではなく、課として持っている面を書きます。
• 【商材】単価帯まで書きます。予算額を単価で割ると必要な受注件数が見えるため、チーム運営の難度が伝わります。
• 【営業手法】売り方に加えて、チームの回し方（週次レビュー、同行、個別面談、予実会議）を1行で書きます。
• 【実績・成果】5ブロック目の中を【マネジメント実績】と【個人実績（プレイング分）】の2つに分けて入れ子にします。欄を増やさず、同じ欄の中で見出しを立てるだけで、混ざりを防げます。

職務要約そのものの組み立て方は営業職の職務経歴書の書き方、数字にできる実績が手元にない期間の扱いは数字で示せる実績がない場合にまとめています。

マネジメントの規模は、どの3つを先頭に書くか

部下数・予算規模・担当領域の3つを、実績欄の1行目に組にして置きます。読み手が最初に決めたいのは「この人にいくらの予算と何人を任せられるか」で、その判断は規模の3点がそろって初めてできます。部下8名という情報だけでは、単価100万円の商材を8名で回していたのか、単価3,000万円の案件を8名で追っていたのかが分かりません（いずれも記入例）。

部下数は、数え方を先に決めます。曖昧なまま「マネジメント経験15名」（記入例）と書くと、面接で内訳を聞かれた時点で人数が縮み、書類の印象が下がります。直属の部下と、プロジェクト単位で動かした他部署のメンバーは分けて書き、後者には指揮命令権がない旨を添えます。

予算額そのものが社外秘にあたる会社もあります。部門予算や拠点の損益は経営数値なので、就業規則や秘密保持誓約書に「予算」「売上」の文言があれば、絶対額を伏せて「部予算の25%を占める課」「全国22拠点中の上位4拠点に入る規模」のように比率と順位で書きます（記入例）。伏せ方と、伏せても特定されてしまう組み合わせは守秘義務で社名・数値が書けないときの職務経歴書にまとめています。分母と期間を添える一般的な考え方は営業実績を数字でどう書くかを参照してください。

個人実績とマネジメント実績は、どう分けて書くか

【個人実績】と【マネジメント実績】を別のブロックに立て、個人売上がチーム売上に占める比率を1行添えます。2つを混ぜた実績欄は、読み手にとって最も判断しづらい書類になります。3億円という数字が自分1人の売上なのか、8名のチームの合計なのかが分からないためです（いずれも記入例）。

分けたうえで、プレイングマネージャーであれば比率を書きます。個人売上が課売上の15.0%（記入例）なら、8名分の面倒を見ながら自分でも1人分弱を売っていたことが伝わります。逆に個人売上が課売上の5割を超えていると、「自分でやったほうが早いと考えて部下を育てないタイプ」と読まれることがあるため、比率が高い場合は、その配分を選んだ理由（欠員の補填、立ち上げ期の主要顧客の維持）を1行で添えます。

同行して決めた案件は、部下の受注として扱い、自分の個人売上には入れません。同行を自分の実績にしたい場合は、「同行商談 年96件、うち受注21件」（記入例）のように件数で書きます。金額として二重に数えると、課の売上と個人の売上の合計が課の実績を超え、面接で説明できなくなります。

チームの数字と自分の関与を切り分ける手順そのものはチーム実績しかない営業の職務経歴書で扱っています。管理職になる前の個人実績は、役職ごとに期間を区切って別のブロックに置くと、いつ何を任されていたかの推移が1枚で追えます。

育成・採用・離職は、何を数字にすればよいか

人数の多さではなく、目標達成メンバー比率・立ち上がり期間・離職率の3つを、就任前後の変化で書きます。「メンバーの育成に注力しました」という文は、成果が出たかどうかに関係なく誰でも書けるため、そこだけでは差がつきません。差がつくのは、育てた結果として何が動いたかの数字です。

目標達成メンバー比率は、管理職の書類でしか書けない指標です。課の合計が予算を超えていても、1名の突出で支えられているチームと、8名中6名が自力で目標に届くチームでは、運営の質がまったく違います（いずれも記入例）。分母は在籍者数にそろえ、期首か期末かを添えます。期中に入退社があった課では、分母を書かないまま比率だけを出すと、面接で数え直しが起きます。順位や比率に分母と期間を付ける型は表彰歴・社内順位の職務経歴書で扱っています。

離職率は、扱いに注意が必要な数字です。前職の課で退職が続いた事実を隠すと、在籍期間と人数の推移から推測されることがあります。書くなら、就任時点の状態と自分が打った手をセットにします。「前年2名が退職した課を引き継ぎ、週次の商談レビューと月1回の個別面談を再開して、直近1年は退職0名」（記入例）と書けば、数字の悪い年が自分の着任前だったことと、改善の手が具体的であることが同時に伝わります。逆に、自分の在任中に離職が増えた場合は、離職率を書かずに、育成と定着以外の実績（予算達成、新規チャネルの立ち上げ）を前に出す選び方もあります。

育成の欄には、社内の評価記号が紛れ込みやすいという注意点があります。「Aランク人材を3名輩出」「S評価2名」（いずれも記入例）と書いても、等級の刻み方が会社ごとに違うため、外からは何人がどこまで伸びたのかが読めません。人事評価の記号は、目標達成メンバー比率・昇進した人数・立ち上がり期間のように、分母のある数字へ置き換えます。「ヨミ会」「AB案件」といった会議名やKPIを一般語へ直す手順は社内用語・社内KPIを翻訳する職務経歴書にまとめています。

主任・課長・部長は、どこで書き分けるか

職責範囲を「予実の管理まで」「予算の策定まで」「戦略・制度の設計まで」の3段で線引きし、階層ごとに分母を変えます。役職名は会社ごとに幅があるため、名前だけを書いても重さは伝わりません。読み手が知りたいのは、与えられた目標を守った人か、目標そのものを作った人か、組織のかたちを変えた人かの区別です。

主任・リーダーで詰まるのは、正式な役職ではない場合の書き方です。「新人指導担当」「プロジェクトリーダー」「サブリーダー」は、辞令が出ていなければ役職欄に役職名として書けませんが、担った役割としては書けます。書き方は「後輩2名の指導担当（正式な役職ではありません）」（記入例）のように、事実と肩書の有無を1行に収める形です。部下0名でも、個人達成率とチーム目標達成率を並べれば「プレイヤーとして強く、半歩マネジメントに踏み出している人」として読まれます。

部長・本部長で詰まるのは、実績が部門合算になり、自分が変えたことが見えなくなる点です。予算の達成率だけを並べると課長の書類と区別がつきません。書くべきは、予算策定額（翌期の部予算10億5,000万円を策定し役員会で承認、記入例）、課長の育成（配下の課長4名のうち2名は自部門のメンバーから課長へ昇進、記入例）、組織や制度に手を入れた実績（インサイドセールス専任チームの新設、評価指標への商談化数の追加）です。経歴が長くなる階層なので、直近10年を厚く書き、それ以前は1行にまとめます。

降格や、役職を外れて再びプレイヤーに戻った期間がある場合も、事実として書きます。組織改編で課が統合された、拠点閉鎖で本社に戻った、といった理由は1行で足ります。理由を書かずに役職だけが消えていると、読み手は最も悪い可能性を想像します。役職が変わった年月と、その理由の1行を残しておけば、経歴に空白ができません。

拠点長・SVは、どの数字で規模を示すか

拠点長は売上ではなく拠点の損益と人員で、SVは担当店舗数と店舗側の指標で規模を示します。課長との違いは、責任範囲が売上の外側まで広がることです。拠点長は人件費と拠点経費を含む損益を持ち、採用・労務・安全・コンプライアンスまで見ます。SVは売上そのものが加盟店や取引店のものなので、自分の成果は店舗の数字の「変化」として書きます。

拠点の損益を書くときは、粗利と営業利益のどちらまで責任を持っていたかを明示します。売上だけを持つ拠点長と、人件費まで含めた営業利益を持つ拠点長では、任せられる範囲が違います。3億6,000万円×24.0%＝8,640万円、3億6,000万円×6.0%＝2,160万円という関係が行の中で確かめられるようにしておくと、面接で利益率を聞かれてもそのまま答えられます（いずれも記入例）。拠点の数字が本社の施策や地域の市場環境によるものではないかという疑いには、「全国22拠点中4位」（記入例）のように分母付きの順位で答えます。

SVで問題になるのは、店舗の売上が自分のものではないことです。前年比・粗利率・定着率のように「変化」で書き、変化を起こした手（棚割の変更提案、発注精度の改善、店長への面談の定例化）を1行添えます。担当18店の巡回を1店あたり月2回で回すと年間432回になり、18店×2回×12か月という計算が読み手にも追えます（記入例）。フランチャイズ本部の加盟店開発や、加盟店を代理店として扱う売り方の型は代理店営業・パートナーセールスの職務経歴書で扱っています。既存の取引先を維持しながら数字を伸ばす動き方そのものはルート営業・既存深耕の職務経歴書にまとめています。

よくある質問